後疫情時代實體店的挑戰 – 三個不可逆的趨勢與四個應對之道

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許多人直覺認為實體店的衰退主要是受到疫情的影響，如果是這樣，疫情終究會過去，是否代表實體店和精華商圈將迎來復甦，反而可以趁此機會布局？那為什麼我們反而看到幾個指標龍頭餐飲和零售品牌反其道而行，紛紛在這個時間點選擇撤出一線商圈？

到底實體店現在面臨的困境是短期還是長期的問題呢？為了幫助大家了解實體店所面臨的情況，下面我們提出三個明顯的事實做趨勢分析，並提出四個擷適科技的客戶普遍採取的應對之道。

影響實體店存活與發展的三大趨勢

趨勢一：商圈轉移加速。人口與居住型態的改變造成區域老化與新生

從上圖可以發現由於房價的關係加上大眾交通運輸的發達，年輕族群近年來已不再執著要住在舊市區、不偏好於傳統住商高度混和的生活空間、也不想要跟父母住，而選擇前往郊區和舊市區的邊陲，這會帶來消費力的轉移。

一般零售與餐飲非常仰賴年輕人和年輕家庭的消費力，隨著愈來愈多新興區域的開發和人口移入，品牌會接著來插旗，新商圈會發展相當快，而原本舊市區商圈因為消費力下降導致營收利潤下滑，品牌可能陸續評估撤出。

Tips: 可以從業態組成來評估商圈的新興/老化程度
新興商圈發展過程：低單價餐飲進入->超市、生活用品店進入->高單價餐飲插旗->其他
老化商圈衰退過程：連鎖餐飲撤出->一般餐飲撤出->其他業態撤出->留下租金耐受度高的服飾業

趨勢二：消費者行為改變：萬物皆可線上，地王/店王有行無市

無可諱言，疫情刺激出了一個甚麼東西都可以「線上」的時代，從購物外賣到遠距工作與教學。這本來是暫時的現象，但當人們不僅習慣便利，更發覺線上品質與價格都不輸實體店的時候，就會覺得有時候沒必要花時間去實體店了。線上就能掌握全面的資訊，面臨更少的推銷，人跟人的接觸在購買決策這一點已經不那麼重要，至少對15~45歲的網路資訊世代是如此。

過去，實體店可以依靠商圈的地理位置優勢取得客流，但現在，隨著線上吃掉了一部分流量，線下租金成本和人工成本逐年升高，營業利潤和坪效對實體店的壓力增加，經營難度也提高。

Tips: 實體店面人潮=錢潮這件事情已經被打破，有人潮不等於高客流，甚至高客流也不等於高單量，在租金僵固的前提下，金店面的投資報酬率將大不如前。

趨勢三：傳統店面商圈式微，社區商圈擡頭

傳統商圈的逛街聚會消費場景已逐漸被商場所取代。觀察一下各地區的傳統商圈就知道：人行道難走、停車位難找、親子不友善、品牌重複性高…等等。而商場有冷氣、好停車、親子友善、品牌該有的也都有，理所當然就把周遭傳統店面商圈人流磁吸掉，造成以往逛台北東區的人現在跑信義區百貨，逛台南市區商圈的人現在去夢時代或三井。

但人們不是每天都會去逛街聚會，居住所在地周遭的食衣住行娛樂更是必需，是另外一種常見的消費場景。這幾年許多品牌經營社區型商圈，用比較小的店面營運、提供更多單人或小家庭的位置、導入會員系統、推出或聯名在地化商品，成功融入居民的日常生活中。

Tips:實體零售已無法單純依賴商圈吸客，如同觀光區商圈的慘況。在地商圈客流雖然不比大型商圈或商場，但相對而言更加穩定，較不受外力因素侵擾。

實體店的應對之道

星巴克在地化飲品　圖片來源：星巴克咖啡同好會

應對之道一：創造體驗

當消費者變得更聰明，實體店價格沒有優勢，商品相同，時效性差異不大，電商售後服務也到位的時候，單純的購買商品為何不在網路上進行呢？所有餐飲零售都在談體驗：只有體驗創造消費者感受，才能讓實體店有所不同。

好的體驗關乎於肉眼可感受的環境氛圍、以及心理層面所感受到的價值。舉例來說，超商業者都知道消費者通常不會在便利超商買書，但普通的便利超商和擺了博客來書的7-11，在其他條件不變的情況下，哪一間會比較想讓人走進去？疫情期間是不是覺得某些喜愛的餐廳外帶餐點回家的感覺就沒有內用那麼好？為什麼某些餐飲品牌要強調使用非籠飼雞蛋及和在地小農合作？

實體店可以藉由場景傳達資訊、故事、價值觀，加強消費者的體驗與認同，讓消費變成一種參與，讓到店這件事情變得更有意義，不是單純付錢取得商品而已，也唯有這樣，才能讓消費者願意掏出額外的錢來支應實體店更高的營運成本。

應對之道二：個性化、在地化

品牌可以有多變的面貌，比如星巴克在各地都有不同的在地化外型和銷售商品。在順應消費者多變的喜好同時，融入在地客群的價值認同，強化服務對在地客群生活的包圍感，不僅是短期的行銷手法，更是長期的客群經營之道。

應對之道三：擁抱線上虛實並進，提高客戶終身價值與品牌認知度

網路科技是不可逆的，消費者從以往實體店裡挑選實體商品，漸漸轉變為在手機上滑商品看評論，加上Line、直播、Youtube業配逐漸成為顯學，讓實體的舞台慢慢褪色。但實體零售不須與之對抗，更應趁此擁抱線上順勢升級。

線上購物滿足顧客方便的需求，實體門店更能滿足休閒娛樂的需求。未來實體店鋪的定位會是建立消費者體驗的觸點，並藉由數據整合與商品服務的差異化，讓線上會員也願意前往線下消費，線下會員也可以被引導到線上購買更多商品，兩種渠道交互應用，即是所謂的O2O。有報導顯示大型連鎖品牌如Costco已證明將自己的會員導引到線上，並不會侵蝕掉線下實體店的獲利。

應對之道四：重新檢視通路布局，落腳潛力商圈

一線商圈的光環不再，取而代之的是許多新興重劃區，不變的是消費的還是人，只是人的分布和喜好改變了，但我們仍可從指標品牌的活動看出端倪：

前往租金相對便宜的新興區商圈，避開消費力下降與低租金報酬比的老化蛋黃區，有計畫地將老化區域的店面遷移或關閉，就是連鎖品牌為了最大化市場進行的通路重構，通常會有一個3-5年的市場規劃分析去執行。

新興重劃區的店面較大，使用方式比舊蛋黃區更來得有彈性，道路和交通的規劃也比較好，都有助於品牌規劃符合當今消費者喜好和獲利能力較高的店型。如速食業近期嘗試減少內用座位面積，增加外帶與外送的單量，就會需要交通便利、好停車、腹地較大的店面，這類型店面在蛋黃區內往往不易找尋，因此營收和獲利能力就受限。

結語

上述影響實體店的現象原本就存在，但疫情就像個超級加速器，擴大了這些現象同時也迭代掉一部分傳統的購物心理與零售業法則。疫情後緊隨而來的是通膨和緊縮的氛圍，消費者將持續演化，實體店們必須面對市場挑戰做出回應，以防未來更措手不及。

By Josh Hong | Senior Product Sales Manager